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Das Büro der Zukunft und warum Technologien Persönliches nicht ersetzen können

Aktualisiert: 28. Mai 2021

Mit André Schaub, Managing Partner Assurance von Ernst & Young Schweiz, haben wir darüber gesprochen, was das EY-Büro im neuen Bâloise-Park auszeichnet, warum persönliche Beziehungen trotz zunehmender Digitalisierung wichtig sind und wie sich die Arbeit in der Wirtschaftsprüfung verändert hat.


André Schaub, Managing Partner Assurance, EY Schweiz


Frauke Kausch: Vor kurzem seid ihr in den neu gebauten Bâloise-Park eingezogen und habt Eure Büroräume nach einem vollkommen neuen, auf die Zukunft ausgerichteten Konzept gestaltet. Was beinhaltet dieses und was macht ein Büro für die Zukunft attraktiv?


André Schaub: Ich glaube, was das Bürokonzept der Zukunft erfolgreich macht, sind flexible Nutzungsmöglichkeiten. Ob für Meetings, als Rückzugsort, um in Ruhe an etwas zu arbeiten, um sich auszutauschen oder gemeinsam im Team an einem Projekt zu arbeiten. All diesen unterschiedlichen Bedürfnissen und Anforderungen sollte ein Büro künftig gerecht werden. Viele der heutigen Büros wirken zwar schön und modern, spiegeln aber eine eher altmodische Arbeitswelt wider. Wir wussten, wenn wir uns an ein neues Büro «wagen», wollen wir es anders angehen. So haben wir von Anfang an eine Projektgruppe mit Mitarbeiter*innen aller Altersstufen und aus den verschiedenen Servicelinien gebildet, um zu verstehen, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Es war uns sehr wichtig, dass das Büro im gemeinsamen Dialog mit den Mitarbeitenden, die hier arbeiten, wachsen und entstehen kann.


Wie habt Ihr Eure Bedürfnisse konkret umgesetzt?


Unser neues Büro besteht aus vielen unterschiedlichen Arbeits- und Meetingräumen sowie Begegnungs- und Rückzugszonen mit gemütlichen Sitzecken. Viele Räume lassen sich flexibel und modular gestalten und sind offen, aber gleichzeitig so unterteilt, dass man nie das Gefühl hat, in einem Grossraumbüro zu sitzen. Es gibt weniger reine Arbeitsplätze, an denen jemand einen ganzen Tag lang sitzt und arbeitet. Das ist in unserer Arbeitswelt vorbei. Wenn man an etwas konzentriert arbeitet, zum Beispiel einen Bericht schreibt, macht man dies eher von zu Hause aus. Um mit seinem Team an etwas zu arbeiten oder für eine Besprechung trifft man sich im Büro. Dies braucht eine gewisse Flexibilität in der Abstimmung mit den Arbeitskolleg*innen. Wann treffen wir uns im Büro? Welcher Tag und zu welcher Zeit passt es für alle?


Die Anzahl Arbeitsplätze haben wir deswegen neu danach ausgelegt, dass nicht immer alle anwesend sind. Den persönlichen, festen Arbeitsplatz gibt es nicht mehr. Man nutzt einen je nach aktueller Arbeit und verlässt ihn am Abend wieder leer, so dass am nächsten Tag jemand anders dort sitzen kann. Zudem haben wir sehr viel in die Infrastruktur und die Technologie investiert. Jeder Arbeitsplatz ist mit zwei Bildschirmen ausgerüstet und alle Mitarbeitenden haben zusätzlich einen eigenen Laptop.


Du sagst demnach, dass Homeoffice und flexibles Arbeiten (einmal von zuhause aus, einmal im Büro und nicht zwingend ganztags im Büro) bei Euch die Zukunft sein werden?


Grundsätzlich ja. In welcher Form wir die Möglichkeit des Homeoffice und flexiblen Arbeitens in Zukunft konkret umsetzen werden, beschäftigt uns aber noch sehr. Viele unserer Mitarbeitenden haben sich im letzten Jahr ans Arbeiten im Homeoffice gewöhnt und schätzen es sehr. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass wir in einem Servicegeschäft arbeiten. Die Beziehung zu Kunden, ein Netzwerk und vor allem Vertrauen aufzubauen oder neue Mandate zu gewinnen, geht nicht von zu Hause aus. Zumindest ein Teil unserer Arbeit muss «draussen» stattfinden. Wir müssen schauen, wie man die Leute hier wieder mehr abholen und motivieren kann.


Wie hat sich die Krise auf die Zusammenarbeit und die Beziehung zu den Kunden ausgewirkt?


Das ist sehr interessant. Hätte man uns noch vor zwei Jahren gefragt, ob man ein Audit (Audit = Prüfung oder Revision eines Unternehmens; Anm.d.R.) ganz von zu Hause aus machen kann, hätten wir nein gesagt. Jetzt haben wir bewiesen, dass es möglich ist. Aber man muss auch differenzieren und keinem Trugschluss aufsitzen. Wir konnten dies so machen, da wir zu den Kunden bereits Beziehungen aufgebaut hatten. Ich glaube aber, je länger wir so arbeiten, desto schwieriger wird es. Man denkt, es werde einfacher, weil man rausgefunden hat, wie es geht und wir technologisch einen grossen Schritt gemacht haben. Aber die persönlichen Beziehungen «verblassen» mit der Zeit, man verliert sie. Man muss sie im persönlichen Kontakt lebendig halten. Viel Spontanes, für einen Moment Mensch-Sein, fehlt in der digitalen Welt, ob in der Interaktion mit dem Team oder den Kund*innen. Was in der Sitzung selbst passiert, ist manchmal gar nicht so wichtig, aber die wenigen Minuten vor oder nach einer Sitzung, das kurze Gespräch in der Tür beim Rausgehen oder der Smalltalk, sind manchmal noch viel wichtiger.


Stichwort «digital audit transformation», ein Prozess, der sich schon vor der Krise angebahnt hat, – wie kann das in einem Geschäftsmodell funktionieren, das in der Vergangenheit sehr stark auf den persönlichen Kundenkontakt ausgerichtet war?


Hier muss man differenzieren. Die Art und Weise unserer Arbeit hat sich durch die Digitalisierung sehr verändert. Während man früher durch Gespräche mit den Kunden beispielsweise Prozesse aufgenommen, dokumentiert und mittels Stichproben geprüft hat, versuchen wir heute all diejenigen Arbeiten in einem Audit, die man standardisieren und automatisieren kann, datenbasiert zu prüfen. Zum Beispiel können wir durch die Auswertung von Daten verstehen, wie ein Prozess funktioniert, wo er gewisse Schwächen hat oder wo Risiken vorhanden sind. Dies ist eine grosse Stärke des datenbasierten Prüfens. Der persönliche Kontakt zum Kunden geht aber nicht verloren, im Gegenteil, er wird vielleicht sogar noch wichtiger werden. Gerade wenn es um die Beurteilung von Datenauswertungen oder um eine Einschätzung geht, stösst die Technologie an ihre Grenzen. Denn ein Grossteil dessen, was den Wert eines Unternehmens ausmacht, ist nicht in der Bilanz. Auch braucht man für die Beurteilung eines Goodwills, einer Rückstellung für einen Rechtsfall oder Bewertungsfragen ein erfahrenes Team, das den Kunden, die Industrie aber auch den Kontext versteht.


Die Wirtschaftsprüfung bringt eine hohe Fluktuation mit sich und lebt davon, dass jedes Jahr neue Assistent*innen anfangen. Wie funktioniert die Einstellung neuer Mitarbeitenden in der momentanen Situation und werdet Ihr manche neue Vorgehensweisen beibehalten?


In den ersten beiden Jahren, wenn man bei uns anfängt, lernt man sehr viel unbewusst, durchs Beobachten, Zuhören und Kopieren, wie sprechen Partner mit Kund*innen, welche Themen sind für die Managerin wichtig, wie ist der Ton im Team, etc. -. Während der Pandemie fand dieses unbewusste Lernen nur teilweise statt. Auch wenn wir versuchen, unsere neuen Mitarbeitenden so gut es geht einzubeziehen und in Teammeetings zu integrieren, entfällt dieses unbewusste, so wichtige Lernen. Dieser Problematik wird ganz generell noch zu wenig Beachtung geschenkt, schliesslich erleben nicht nur wir diese. Sie beschäftigt uns nicht nur jetzt, sondern wird uns in den nächsten ein bis zwei Jahren begleiten, Wir haben das Problem zwar erkannt, momentan aber noch keine vollständige Lösung, wie wir in Zukunft damit umgehen und wie die Mitarbeitenden die fehlende Erfahrung aufholen können.


Wir stellen auch fest, dass die meisten im Homeoffice viel mehr arbeiten als im Büro. Viele sind müde, weil sie das letzte Jahr sehr intensiv erlebt haben. Die natürlichen Pausen, dass man sich mal einen Kaffee holt, gemeinsam zum Mittagessen oder zu Kunden geht ­– diese Unterbrüche fehlen. Man ist viel präsenter, ohne dass man es direkt sieht. Das ist nicht unbedingt gesund. Hier müssen wir den einzelnen Leuten auch helfen, mit der neuen Situation umzugehen und für sich selbst mehr Verantwortung zu übernehmen.


Welche Skills erachtest Du bei der Einstellung von neuen Mitarbeiter*innen als besonders wichtig?


Die Anforderungen haben sich sehr verändert. Das Verständnis für Daten und IT muss heute viel grösser sein. Deswegen rekrutieren wir nicht mehr fast ausschliesslich von den Wirtschafts-, sondern vermehrt auch von den technischen Hochschulen. Data Scientists und Datenarchitekten, die uns dabei helfen, Skripte zu schreiben, zu programmieren und Daten zu visualisieren, werden immer wichtiger. Mein Wunsch für die Zukunft wären Wirtschaftsstudierende, die etwas von Technik und Techniker*innen, die etwas von Buchhaltung verstehen. Es gibt sie schon, aber noch zu wenige und sie sind nicht nur für uns sehr interessant, sondern auch z.B. für Google, Roche, Novartis etc. Ich sehe das übrigens als Chance z.B. für eine Wirtschaftsuni wie die HSG und eine technische Hochschule wie die ETH, sich anzunähern und vermehrt gemeinsame Studiengänge anzubieten. Prädestiniert hierfür wären auch die Fachhochschulen, die da und dort vielleicht noch etwas näher an der Praxis sind.


Aber das Wichtigste bleibt die Einstellung einer Person. Ich glaube, dass man das unterschätzt. Es gibt heute eine Generation mit einer gewissen Mentalität und Erwartungshaltung, die teilweise problematisch, aber auch nicht erstaunlich ist. In der Schule oder anschliessend in der Universität, wird den Studierenden teils vermittelt, dass sie die Elite seien und alles erreichen könnten. Dann kommen sie zu uns. Hier gibt es noch viele andere, die genauso «besonders» sind wie sie selbst. Teils müssen sie sich hier zum ersten Mal im Leben beweisen. Einige können sehr gut damit umgehen, für andere ist es ein Erwachen. Jene Leute zu finden und einzustellen, die auch dazu bereit sind, sich etwas zu erarbeiten, finde ich immer wichtiger. Dabei ist nicht unbedingt die Abschlussnote oder eine bestimmte Universität ausschlaggebend. Ich schaue mehr darauf, welche anderen Interessen eine Person noch hat und was sie neben dem Studium oder Arbeit macht. Eine Spitzensportlerin mit einer mittelmässigen Abschlussnote, dafür aber einer guten Einstellung und Persönlichkeit, finde ich interessanter als jemand mit einer Topnote, der sich aber nur auf das Lernen und die Uni konzentriert hat. Das Spüren der Person, was macht sie sonst noch und was hat sie bis jetzt beeinflusst, erachte ich als sehr wichtig.


Neues Ernst & Young Büro im Bâloise-Park Basel




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